记得在第一次民办园的评估中,教育评估事务所专家问:“在科技幼儿园,你既担任董事长,又担任园长,对于这二个角色你是怎么看?怎么做?”说心理话,当时我真的咯噔了一下,不知如何回答,因为我还是行使着在公办园时所做的一切——当好园长。那次,在专家的点拨下,我深感自身对民办管理体制认识是非常初浅的,必须沉下去,对民办体制下的管理作一思考、学习和实践。
   一、明确角色,多维思考
   作为一肩挑二职,如何在二职中穿梭行进,在民办管理中,让幼儿园更具决策性,更具执行力?我开始思索着这一比较棘手问题,并在学习中摸索,在角色转换中感悟,身份角色的不同,必须有多维思考和认识。
   思考与认识一:
   我认为:民办幼儿园在推到市场化中,并不是让每个举办者一切向“钱”看而急功近利,而是要求幼儿园在发展的过程中讲求成本投入与合理回报,并将运营中的经济效益用于幼儿园的再发展,若不讲投入与产出的管理,管理是盲目的,必然走向死亡。为此,在每年二次的董事会上,作为董事长,站在投资者角度思考幼儿园的经营管理,与董事们讨论、决策幼儿园的重大事项,决定幼儿园的发展方向。
   思考与认识二:
   我认识到:民办幼儿园的社会价值,不依赖于任何缘故与附着体,无论生存与发展,必须依靠社会公众与幼儿家长对幼儿园的认可。认可程度高则幼儿园兴旺发达;认可程度低或差幼儿园则衰弱,甚至灭亡。足见民办幼儿园的价值取向取决于幼儿家长与社会的价值取向。也正是基于这样的认识,作为园长的我,必须站在社会公众、家长、幼儿的需求角度思考幼儿园的管理和发展。兼于两者思考和认识,谈谈我的一些做法:
   做法一:认真讨论学习,分析现状和形势(调研),使董事会决策性更具前瞻性和领导性。我们严格按照《民办教育促进法》的规定,建立了幼儿园董事会,并实行了董事会领导下的园长负责制。一年二次的董事会议,我会提前拟订开会时间、地点、主要议题和事项,并询问董事们需要了解的事项,做到:开会前收集做好各类信息汇总、分析——如幼儿园年度经费预结算分析、说明,家长满意度测评分析、全园幼儿、教师人员结构、幼儿园奖励情况等,针对问题进行争论,关注办学成本问题,关注开源节流对投资者的重要……董事会上,大家的商议、决策让我感到前所未有的责任。但我想说,走到今天我们董事会团队真的是一支团结、合作、支持、协商、民主的团队,作为投资者的董事们,他们更多的是给予幼稚园教育投入上的支持和关心,以及对幼儿园的发展、幼儿发展、教师发展的关注等。可以说,每一次董事会的决策给我新的启迪,让我能站得更高、看得更远来执行幼儿园的管理。
   做法二:认真领悟决策,依法完善自己的办园行为,提高办园水平。幼儿园章程对投资者和管理者的职责进行了严格的区分,投资者更多是资金方面的支持,而对幼儿园内部的管理,他们则是完全放手,将幼儿园交于园长来管理。作为园长的我,在管理中必须以幼儿园的发展为重,通过不断培训、学习提高自己的管理能力和水平。也正是我们清楚各自职责,从而也很好地避免幼儿园的发展中,受到经济因素的干扰,确保了幼儿园可持续发展的方向。恩贝园服
   做法三:作为园长,我更关注成功管理模式,去激励每位教职 工。成功是一种习惯,成功是一种状态,成功更是一种意识。我们常说:“失败一定有原因,成功一定有方法。”一个幼儿园的成功,实际上是每位职工成功的总和。因此,园长的作用就是使每位教职工获得成功。由于每个人个性、能力、爱好的不同,寻找每个人的成功点尤其重要。为此,在董事会积极推进下,我们尝试:建立完善的奖惩制度。
   1、每月考核制。通过每月考核制度对每一位员工的具体表现作综合评价,以期达到相互理解、相互支持的效果。
   2、期中谈话激励制。与不同层面的教师进行面对面沟通,鼓励积极进取的教师勇于接受挑战。鞭策有潜力教师,正视发展机会,制订发展目标,奋发进取,不断挑战自我;对工作效率不高、缺少方法的教师,要求其学习先进,取人所长。
   3、年度综合考评制。设置“六大奖项”,即“年度优秀教师奖”“年度师德标兵奖”“年度最佳绿叶奖”“年度最佳敬业奖”“年度最佳团队奖”“年度最佳创意奖”,评比中,教师们感受同伴的进步,也找到自己发展的方向,营造了“守业、乐业、敬业”的良好团队氛围。
   着名的“瓦拉赫效应”告诉了我们成功的秘密:发现一个人的成功点并给予平台使之应用,等于送给他成功的人生。我会不断用成功管理模式去践行我的管理,让教师获得成功,让幼儿教育获得成功。
   最后,我想说:因为喜欢幼儿教育事业,因为有一份期待,更因为有一份责任,我愿意和我的同仁们在民办教育中不断跨过一道道坎,在学习中积累,在探索中发展,在实践中提升。路漫漫其修远兮,吾将上下而求索!

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